terça-feira, 30 de novembro de 2010

É Preciso Gestão Estratégica

Resumo elaborado com base no capitulo "A Mandate for Strategic Management" do livro "Strategic Management", de Gregory Dess e Alex Miller.
 


A Necessidade   
   
Deseja tornar-se um gestor bem sucedido? Então comece a estudar gestão estratégica, hoje mesmo.   Num mercado tão complexo e em constante evolução, as empresas não conseguem sobreviver quando apenas alguns dos gestores estão envolvidos na formulação e implementação de estratégias. Independentemente do nível e da área de especialidade, os gestor deveram conhecer e perceber os conceitos básicos da gestão estratégica. Alias, não só os gestores, como também os restantes empregados, devem ser envolvidos no processo. 
Neste artigo são abordados conceitos como estratégia, gestão estratégica e componentes dos processo da gestão estratégica. Destes componentes destacam-se os mais críticos - as finalidades estratégicas: visão, missão e objectivos. 
  
 A Importância   
A gestão estratégica  organiza os contributos que as diversas áreas têm a dar à organização, servindo como linha orientadora à integração dos esforços desenvolvidos pelos vários especialistas, dispersos pelo organização.  
Este tipo de gestão permite desbloquear o individualismo seccionista, desassociado dos objectivos globais da empresa. Um exemplo deste individualismo é a preocupação, por parte de alguns departamentos, com apenas o grupo de interessados ("stakeoholders") que lhe diz respeito mais directamente, ignorando as necessidades e interesses da globalidade dos grupos de interessados (accionistas, clientes, fornecedores, etc.). Permite ainda uma visão temporal mais favorável à sobrevivência da organização, pensando-se constantemente a curto e longo prazo.  
Compromisso: Eficiência versus Eficácia 
A diferença entre estes dois conceitos resume-se à diferença entre "fazer bem as coisas" (Eficiência) e "fazer as coisas certas" (Eficácia).  
Ao preocuparem-se tanto em fazer bem as coisas, os gestores esquecem-se de verificar se estão a fazer as coisas certas. A perspectiva estratégica ajuda a encontrar um compromisso entre a eficiência e a eficácia. 
 
Estratégias Pretendidas e Estratégias Realizadas   
As estratégias que os gestores propõem, definem e que pretendem ver realizadas são as Estratégias Pretendidas, e as que realmente se realizaram são as estratégias Realizadas. 
  
Estratégias Pretendidas 
Consistem nestes três componentes: finalidades, políticas e planos. 
Elementos duma Estratégia Pretendida
Fig.1 - Elementos duma Estratégia Pretendida
Finalidades  
Qualquer organização, tem objectivos a longo prazo a outros a mais curto prazo. Para alcançar um objectivo de longo prazo, tem que se realizar primeiro uma vasta série de objectivos de curto prazo. Mas, temos que ter muito cuidado em não investir tempo e recursos em objectivos de curto prazo que não nos levam a alcançar os objectivos de longo prazo. 
Há portanto, uma certa hierarquia que vai desde uma visão alargada do que a organização deverá ser, passando, depois, por um conjunto de objectivos mais detalhados descrevendo a missão da organização, e acabando nos chamados objectivos estratégicos, com um grau de especificação mais elevado. Esta hierarquia de objectivos é a base de todo o processos de gestão estratégica. 
Políticas e Planos 
As estratégias pretendidas deveram funcionar como linhas mestras para a forma como a organização trabalha para alcançar as suas finalidades. Estas linhas mestras tomar a forma de políticas ou de planos. Basicamente as políticas são linhas mestras que indicam limites ou restrições sobre aquilo que se quer conseguir. Os planos têm a ver com os meios que usamos para chegar a certos fins. Como o tempo é critico, o tempo é frequentemente explicita ou implicitamente citado. 
 
Estratégias Realizadas   
Ao contrário das estratégias pretendias, que se focam nos aspectos futuros, as estratégias realizadas referem-se ao passado. Apesar de se considerar que teoricamente, uma estratégia pretendida é bem sucedida se for implementada e realizada na sua totalidade (Estratégia Deliberada), as estratégias pretendidas podem ser bastante diferentes das que realmente se realizam. Na prática o que acontece frequentemente, é que a estratégia original, é alterada muitas vezes durante a sua implementação, quer devido a inesperados obstáculos, quer devido a oportunidades não previstas no momento da definição da estratégia.  Ou seja, raramente se vê uma estratégia sobreviver na sua forma original. Às partes (planos) que não chegam a ser realizadas, chamam-se Elemento Não-Realizado. E aos novos elementos que surgem durante a realização, chamam-se Estratégias Emergentes. Produzindo um produto final, que é a combinação de estratégias deliberadas com emergentes, tal como se pode ver pela Fig. 2: 
Evolução duma Estratégia
Fig.2 - Evolução duma Estratégia
 
 
Análise, Formulação e Implementação  
Gestão Estratégica é uma processo que envolve três actividades principais: Análise estratégica, Formulação da estratégia e Implementação da estratégia. 
  
Análise Estratégica  
Necessária ao desenvolvimento duma estratégia apropriada e base e todo o processo, consiste em três partes: objectivos estratégicos, oportunidades e ameaças, e forças e fraquezas.. 
 
A já referida hierarquia, de visão, missão e objectivos, canaliza os esforços dos gestores e empregados numa mesma direcção. 
As finalidades estratégicas tem dois papéis na organização: são o alvo a atingir e são o elemento concentrador que permite à organização atingir o alvo. Apesar da sua aparente independência, as finalidades devem ser pensadas sempre com base na situação em que a organização se encontra. 
A análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças - conhecida na língua inglesa por SWOT (Strenghness, Weakness, Opportunities, Threats) - é caracterizada pelo cruzamento entre as forças e fraquezas internas, com as oportunidades e ameaças externas. É desta análise que depende o sucesso da gestão  estratégica. De seguida descrevem-se estas quatro factores. 
Os recursos exteriores à organização que poderão contribuir para o seu crescimento são oportunidades no ambiente exterior a esta. (ex.: novos clientes). No entanto, o mesmo ambiente que fora tema oportunidades também ameaças (ex.: concorrência) para formular estratégias atractivas, os gestores deveram conhecer as capacidades e os limites da sua organização. Daqui emergem as suas forças (ex.: mão de obra altamente qualificada) e as suas fraquezas (ex.: sistemas de informação obsoletos). 
 
Formulação da estratégia. 
Uma boa análise estratégica é a base da formulação da estratégia, que se subdivide em quatro níveis: funcional, negócio, empresarial e internacional. Estes níveis advém do facto de que as empresas são compostas por negócios que por sua vez são compostos por funções. O nível internacional existe nas empresas que têm negócios em mais do que um pais. 
 
Nível de negócios 
Este nível é o mais importante dos quatro é aqui que as empresas se defrontam no campo de batalha, para aumentar a sua fatia de mercado, sobre os seus adversários (a concorrência). 
Uma empresa com um leque de produtos no mercado, terá que analisar em que sector de negócios se encaixa cada produto. Deste modo se na estratégia cobrir mais do que um dos produtos (ou mercados), então esses produtos podem pertencer à mesma unidade estratégica de negócios (SBU-strategic business unit), se não, então as operações sobre esses produtos deveram ser repartidas por diferentes SBUs. Mais simples é o caso dos negócios individuais, que concentram toda a gestão estratégica num só ponto. 
Nível funcional 
As vantagens competitivas que tornam possível a progressão dum negócio, ou área de negócios, dependem da imagem e do valor que a organização dá aos seus clientes. Tal valor deve ser desenvolvido pelas várias áreas funcionais que compõe o negócio em questão. Essas várias funções podem ser ligadas através duma estrutura chamada cadeia de valores, que assume que todas as funções são capazes de produzir valor paras os clientes. Funções como produção, marketing, vendas e serviços, contribuem directamente com valor para o cliente. A estas funções chama-se funções primárias. As funções secundárias como a gestão os sistemas de informação e gestão de recursos humanos, também produzem valor para o cliente, apesar de ser de uma forma mais indirecta que as funções primárias. 
Nível empresarial 
Uma empresa expande através da inclusão de áreas de negócios, isto é, diversificando os seus negócios. As estratégias para diversificar, as áreas de actuação, mais atraentes são aquelas onde a empresa foca os seus conhecimentos, exclusivos, em áreas criticas. São áreas onde o conhecimento está contido num grupo restrito e é dificilmente transmitido. Esta forma de conhecimentos denomina-se por competências fechadas. Numa empresa, onde algumas das suas forças sejam competências fechadas, então essa área de negócios é uma excelente oportunidade de diversificar os negócios de empresa. 
As estratégias ao nível empresarial com base na diversificação, são melhor constituídas se houver primeiro a análise dos requisitos para o sucesso ao nível dos negócios, ou seja, o sucesso na criação de valor para o cliente ao nível funcional. Pode-se, portanto concluir, que a formulação de estratégia deverá estar duramente ligada com os três níveis acima descritos, para que se consiga maximizar a eficácia. 
Nível internacional 
As organizações mais complexas integram na formulação da estratégia, não são os níveis de negócios, funcional e empresarial, para actuar noutros países. 
Para lidarem com características sociais, políticas, culturais e económicas diferentes das do seu pais, este tipo de empresas enfrentam desafios muito para além daqueles ao nível nacional. 
No sentido de ganhar flexibilidade nos mercados locais, algumas destas empresas dão quase autonomia completa às unidades de negócio espalhado pelo mundo. A esta descentralização chama-se Estratégia Multinacional, porque cada unidade de negócio é apenas responsável pelo seu mercado nacional. No oposto desta abordagem, está a Estratégia Global que tenta tirar o máximo partido das forças da empresa através da centralização das suas operações. Nos últimos anos tem-se visto o aparecimento de estratégias híbridas que tentam evitar o melhor das estratégias multinacionais e globais. 
 
Implementação da estratégia 
Como já vimos anteriormente a formulação duma estratégia não implica que esta seja realizada. A implementação da estratégia é o processo de transformar as estratégias pretendidas em estratégias realizadas, e composta por: integração, estrutura organizacional, controlo e liderança.  Para a completa realização duma estratégia, são necessárias diversas formas de integração. Uma delas é a integração dos elementos existentes dentro da organização, necessários à implementação da estratégia pretendida. Outra forma de integração é ligar as funções aos negócios, os negócios às empresas e as operações internacionais às multinacionais. Mas o mais crítico é integrar os objectivos a curto prazo com os objectivos a longo prazo descritos na missão e visão da organização. 
À implementação duma estratégia são necessários alguns requisitos como delegação de responsabilidades, canais de comunicação, etc. É com base nestes requisitos que os gestores estabelecem a estrutura organizativa necessária à implementação. 
Durante este processo é preciso controlar, por duas razões: manter os esforços focados no mesmo objectivo e para proceder a ajustes sempre que necessário, devido ao aparecimento de imprevistos. Os meios usados pelos gestores podem ser prémios (compensações), regras ou até mesmo a cultura da organização que influencie o comportamento dos seus colaboradores. 
Os lideres são os arquitectos da estrutura organizativa, os engenheiros dos sistemas de controlo da organização são principalmente a força por detrás de implementação duma estratégia. Usam a cultura da empresa para levar a cabo as suas visões e para ajustar as ideias de forma a influenciar os comportamentos e ideias dentro da organização. A ética é um elemento crítico e é da responsabilidade do líder, pois e um dos elementos mais importantes da cultura da empresa e necessário à sua sobrevivência. 
 
 
Planeamento Formal e Gestão Incremental   
Até aqui, já se viu que a gestão estratégica é um processo complexo que consiste na análise, formulação e implementação. Gestores e trabalhadores, têm ambos papéis individuais a desempenhar, que deve ser todo integrado de alguma forma. Os factores diversidade e grande número de indivíduos envolvidos, são um grande desafio em qualquer tentativa de gestão estratégica. Há dois métodos para lidar com esta situação. Planeamento Formal e Gestão Incremental, enquanto que o planeamento formal procura o caminho mais curto para a organização mudar duma situação para outra, a gestão incremental basea-se no facto de que os gestores apesar de se mover na mesma direcção de descrita no plano, eles movem-se em pequenos passos, testando em cada a um a sua viabilidade e ajustando-se ao longo do caminho. 
Planeamento Estratégico 
Como o caminho mais rápido entre dois pontos é uma linha recta, define-se o caminho percorrido pela organização como um processo linear:  
 
Fig. 3 - Evolução e manutenção duma organização, para uma 
nova estratégia, usando Planeamento Formal
A descentralização do poder trouxe um aumento de importância ao elemento formal. Peter Drucker, uma das pessoas respeitadas em questões de gestão, nos últimos trinta anos, compara o executivo e o seu plano com o maestro a sua orquestra. O maestro não consegue tocar os instrumentos tão bem como os músicos, verdadeiros especialistas, que são supostos dar o seu melhor contributo. O maestro interpreta o trecho da peça e comunica a sua lição global de como a peça deverá ser tocada. Sem o maestro a peça sairia toda desafinada. Em semelhança, a liderança e direcção do executivo deve existir no plano estratégico para que a descentralização e o trabalho individual funcionava eficazmente. Um processo de planeamento formal é tipicamente um ciclo de actividades que leva um ano a ser realizado. Consiste em quatro fases (ver figura 4): 
1. Identificar e perceber as falhas entre os objectivos estabelecidos e o desempenho, do passado. 
2. Identificar recursos necessários para tapar as falhas entre o actual desempenho e futuro objectivos. 
3. Distribuir esses recursos. 
4. Visualizar o uso dos recursos, na mudança da organização no sentido dos objectivos. 
Todas estas quatro fases requerem a colaboração, nos quatro níveis de formulação estratégica (negócios, funcional, em cada um dos contextos estratégicos (ver Fig. 4). 
  
Fig. 4 -  Um processo Típico de Planeamento Formal
Um processo de planeamento estratégico, tal como o da Fig.4, serve para integrar a vasta gama de decisões e de acções que a gestão estratégica requer. Quando bem feito, o planeamento formal fornece à organização um " mapa de estradas" que facilita a iniciativa individual. 
Os executivos começam a perceber que o seu poder consiste na habilidade de conseguir ter diversos membros da organização com os mesmos objectivos e depois deu-lhe liberdade (delegar) para decidirem como melhor alcançar esses objectivos. 
Gestão incremental 
Fig. 5 -  Evolução e manutenção duma organização, para uma 
nova estratégia, usando Gestão Incremental
 
Devido à incerteza relativamente ao futuro, a maioria dos planos estratégicos são apenas linhas mestras para orientação do trabalho de cada um, ou seja, não é possível definir um conjunto de tarefas a realizar por cada indivíduo. por causa destes factores, a gestão estratégica não poderá ser vista, apenas, como o processo de desenhar um plano e depois implementá-lo. na verdade, a maioria da gestão é o processo de repensar e ajustar continuamente os planos e actividade da organização. 
Os gestores que, devido à falta de informação, se recusam a adivinhar e dar a sua melhor hipótese, gerem de maneira incremental mas com um propósito bem definido. Estes tipo de gestão estratégica chama-se Incrementismo Lógico e as suas seguintes características são apresentadas de seguida.  
Os gestores têm a visão do que eles querem que a organização esteja a fazer nos próximos anos, mas tentam avançar de forma evolutória. Conseguem fazer isto, criando um negócio flexível, continuando a fazer tentativas à margem disso. Tais tentativas são vistas como opostas, pois eles sabem que o futuro é imprevisível. Em vez de tentarem prever o futuro, eles tentam tornar-se sensíveis aos desenvolvimentos do ambiente envolvente, procurando novas tendências. Quando encontram novas tendências, eles procuram fazer pequenas experiências para ver de que maneira a organização reage. Conscientes que não podem testar todas as experiências, eles encorajam o aparecimento de experiências semelhantes dentro da organização. Os gestores, que não é possível a existência de um único ponto de vista na tomada de decisões e que as mais importantes devem ser tomadas em todos os níveis de negócio. 
Contrariamente ao que possa parecer, a gestão incremental é mais usada do que parece e os gestores não estão assim tão desfasados uns dos outros, relativamente aos objectivos da organização. Algumas decisões, tomadas por estes gestores, podem parecer desligadas, mas quando se vêm como um todo, apercebe-se que é possível estarem, todos a levar a organização no sentido das finalidades desta. 
     
Visão, Missão e Objectivos   
 
Para que o propósito da organização seja consistente e constante ao longo do tempo, é necessário um conjunto de valores. Tais valores deverão ser duradouros e conhecidos dentro de toda a organização. Isto é o que está por detrás do incrementalismo lógico, acima referido, convertendo as acções bem orientadas o que, sem este conjunto de valores, seriam propostas sem objectivos. 
Independentemente de se adoptar o planeamento formal ou a gestão incremental, a consistência do propósito da organização é absolutamente essencial ao processo de gestão estratégica. Põe-se então a questão de como criar tal consistência. Para tal, recorre-se à hierarquia de finalidades estratégicas - visão, missão e objectivos. A seguinte frase ajuda a compreender a forma como estes três conceitos se conjugam: A visão provoca o empenho, de todos, na missão da organização, através do trabalho realizado com base nos objectivos estratégicos. A visão, missão e objectivos formam ideias que verificam a energia e as forças distribuídas dentro da organização. São portanto o ponto de partida para o planeamento formal e providenciam a energia e o sentido de orientação necessários para garantir que a gestão incremental culmina no progresso global. 
  
A Visão 
Na gestão estratégica, a visão refere-se aos objectivos de mais longo prazo e mais gerais. A visão descreve as aspirações para o futuro sem especificar os meios para as alcançar. As visões com mais efeito são aquelas que criam inspiração e esta inspiração é normalmente querer mais, maior e melhor. Isso pode ser por exemplo prestar o melhor serviço ou desenvolver o produto mais resistente, e deve ser sempre inspirativo.  
Então se as visões são para inspirar, elas têm que ser comunicadas e possivelmente para muitas pessoas. A comunicação da visão pode ser feita de duas maneiras: uma mais óbvia, através da missão e outra menos óbvia usando a liderança. Apesar de poder parecer menos óbvia a segunda maneira é talvez a melhor, basea-se na capacidade de persuasão da liderança, através do comportamento dos lideres na exposição da visão. 
  
A Missão 
A visão torna-se tangível com a definição da missão. Esta reflecte aquilo em que um líder pensa relativamente à organização e Às direcções que ela deve seguir. Apesar da missão ser especifica de cada organização, a definição da missão deve conter as respostas às seguintes questões: 
  • Qual a razão da nossa existência? Qual é o nosso propósito?
  • O que é que é a nossa organização tem de único ou distinto?
  • Que diferenças terá o nosso negócio daqui por 3 ou 5 anos?
  • Quem são, ou deveriam ser, os nossos principais clientes, ou segmentos de mercado?
  • Quais são os nossos principais produtos? E quais serão?
  • Quem são, ou deveriam ser, as nossas principais preocupações económicas?
  • Quais são os nossos valores, aspirações e prioridades filosóficas?
Uma definição de missão que responda a estas questões tem as 3 seguintes vantagens: 
  • Uma definição de missão estabelece os limites que servem de orientação na formulação da estratégia
  • Uma definição de missão estabelece padrões para o desempenho da organização em múltiplas dimensões
  • Uma definição de missão sugere padrões para o comportamento ético dos indivíduos
   Os Objectivos 
Apesar das definições de missão serem mais especificas do que a ideia que o visionário tinha em mente, elas definem mesmo assim direcções pouco concretas, ou seja, acções pouco especificadas. Portanto, tal como a definição da missão tenta tonar a visão mais especifica, os objectivos são tentativas de tornar a missão mais concreta.  
Os objectivos estratégicos definidos nas diversas organizações, partilham algumas características, as quais são de seguida apresentadas: 
Objectivos que abrangem questões lucrativas e não lucrativas  Dada a diversidade de interesses, dos accionistas, referidos na definição da missão, não é surpresa nenhuma que a maioria das organizações tenha objectivos que sejam de natureza lucrativa a não lucrativa. 
Objectivos que podem ser alcançados com um esforço extra 
Os melhores objectivos parecem ser aqueles que requerem da organização um esforço suplementar, para serem alcançados. Costumam-se chamar a estes objectivos manifestamente importantes e quase impossíveis. Ao estabelecer contentemente objectivos que exijam mais esforço, é mais provável que a organização consiga atingir todo o seu potencial. Mas, … isto não quer dizer que se deva estabelecer sempre objectivos muito difíceis, pois objectivos irrealistas podem causar danos graves na organização. 
Objectivos que incluem a variável "tempo" 
Virtualmente, todos os objectivos requerem a concepção temporal, se é que são para ter alguma utilidade. A definição dos objectivos não terá sentido se não incluírem limitações de tempo. 
Objectivos que facilitam os compromissos 
Dada a grande variedade de objectivos que são definidos, alguns podem acabar por se contradizer. É pois, preciso ter em atenção a escolha de objectivos que não comprometam a possibilidade de encontrar um compromisso entre duas escolhas.  
Objectivos que minimizam os conflitos 
Aqueles que forem bem especificados, sem ambiguidades e que não ponham os membros da organização em rivalidade, minimizam a possibilidade do aparecimento de conflitos. Os objectivos são a base do comportamento cooperativo na gestão. Se concentrarmos os esforços no progresso global da empresa, em vez de ser nos departamentos e secções, podem-se criar relações intraorganizacionais benéficas, tais como a partilha de informações e recursos. 
Objectivos que possam ser quantificados 
Apesar de não se possível quantificar todos os objectivos, é sempre importante visualizar o progresso à luz dos objectivos mais importantes. Exemplo disto é o caso das empresas onde melhorar a qualidade é um objectivo muito importante, mas a qualidade não é nada fácil de medir. Por esta razão, as essas empresas em vez de usar a qualidade como um objectivo usam outros factores como reclamações na garantia, taxas de defeitos, etc. Para conseguir definir quanto um objectivo é quantificável, muitas empresas usam uma regra na forma de pergunta: "Quantificando desta forma, saberemos quando alcançamos o nosso objectivo?" 
Objectivos que evitam consequências indesejáveis 
Muitos riscos se podem correr, ao definir objectivos e maneiras de os quantificar, sem ter em conta as ramificações dos comportamentos que este podem motivar. Se os gestores não forem suficientemente cuidadosos, podem estar a causar comportamentos indesejáveis, provocados pela má medido do desempenho.
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